Ü N İ T E 6
1 )Büyüme stratejileri
İç büyüme yolları :
UZMANLAŞMA :Sınırlı pazarda bir ürün veya bir ürünün türleri ile faaliyette bulunmaktır.
Nedenleri :
a )Yeni iş için araç bulunmaması
b )Yöneticinin riskten kaçması
c )Belli konuda uzmanlaşmak ve üstünlük sağlamak
Sakıncaları :
a )Talebin daralması
b )Pazarın ileride doyumu
Bu strateji küçük işletmelerin rekabet gücünü artırır.
YATAY FARKLILAŞMA :Temel bir ürünün, ürün türlerini artırma veya çeşitlendirmedir.
Nedenleri :
a )Eski ürün talebine uygun mallar üretip esneklik sağlamak
b )Tek tip üretmenin riskini azaltmak
Sakıncaları :Uzmanlaşma ile aynıdır.
DİKEY FARKLILAŞMA :Temel bir ürünün hammaddelerine veya nihai üretim ve satışına girmektir.
Nedenleri :
a )Nihai mamül maliyetini düşürmek
b )Faktör tedariki veya üretilen malların satışındaki güçlükleri çözme
c )Sağlanacak teknolojik yeniliklerle kendi kolunda etkin hale gelmek
Sakıncaları :Ana üründe talep daralması tüm üretim süreçlerini etkiler.
Günümüzde en başarılı dikey farklılaşma tekstil ,kimya ,metalurji ve petrol sanayinde görülür.
TEK YÖNLÜ FARKLILAŞTIRMA (Konsantrik ) :Yatay farklılaşma stratejisinin genişletilmesi sonucu ürün ya da pazar farklılaşmasına gitmektir.
YIĞIŞIM :Bir çok faaliyetin bir arada yapıldığı çok geniş farklılaştırılmış grupların oluşturulmasıdır.
Her tür faaliyete açılmadır.(Holding şirketler )
Devlet anti-tröst yasalarla yığışımların yaşamlarını engelleyebilir.
TÜRDEŞLİK :Ticari faaliyet gruplarının bir araya gelmesidir.Pratikte görülmez.
Dış büyüme yolları : ( * )
Başka şirketleri satın alma veya birleşme ( Merger ):Üç çeşidi vardır.
Yatay birleşme :Aynı iş kolunda bulunan ve üretim süreçleri benzer iki ya da daha fazla firmanın birleşmesidir.
Tek yönlü birleşme :Teknoloji, üretim süreçleri ve pazarı benzer iki ya da daha fazla firmanın birleşmesidir.
Yığışım birleşme :Hiç bir konuda benzemeyen iki veya daha fazla firmanın birleşmesidir.
Alıcıyı birleşmeye yönelten nedenler :
a )Hisse senetlerini yükseltmek
b )Büyüme oranını artırmak
c )İyi bir yatırım yapmak
d )Kâr ve satışları artırmak
e )Ürün hattını dengelemek ve çeşitlendirmek
f ) Rakibi satın alıp rekabeti azaltmak
g )İşletmeye kaynak bulmak
h )Geçmiş zararları vergiden düşmek
ı )Sinerji yaratıp verimi ve kârı artırmak
Satıcıyı birleşmeye iten sebepler :
a )Hisse ve işletme değerini artırmak
b )Büyüme oranını artırmak
c )Kaynak sağlamak
d )Güçlü bir çeşitlendirme stratejesine girmek
e )Durumu kötü işletmelere yaşama şansı verir.
Müşterek yatırım ortaklıkları ( Joint Venture ) :Bir işi tek başına yapamayan firmanın iki veya daha fazla kuruluşun kaynaklarını bir araya getirip ( konsorsiyum ) faaliyetleri gerçekleştirmesidir.
Ulusal yatırım ortaklıklarının yararları :
a)Finansal kolaylık ve yatırım maliyetini düşürür.
b )Pazar potansiyeli ve satış miktarı artar.
c )Pazarlama kanalları gelişir.
d )Bağımsızlıklarını koruyabilirler.
e )Küçük firmalar dev firmalarla rekabet edebilir.
f )Yatırım riski dağılır.
g )Yeni teknoloji elde etme imkânı doğar.
DURGUN BÜYÜME STRATEJİLERİ : ( * )Dört grupta incelenir.
Yavaş büyüme stratejileri :Çevre çok yavaş değişiyor işletme buna ayak uydurabiliyorsa bu stateji başarı olur.
Nedenleri :
a )İyi bilineni devam ettirme alışkanlığı
b )Riski düşüktür.
c )Strateji değiştirmek zordur.
d )Tepe yöneticisi için kolaydır.
Kâr veya Harmanlama stratejileri :Büyümesini durdurmuş ve olgunluk dönemine girmiş ürünler için geçerlidir.Tek amacı nakit yaratmak olup BDG portföy analizindeki nakit inekleri için en uygun stratejidir.
Fasılalı Durgun büyüme stratejisi :Çevre koşulları yavaş değişmekte ise bu strateji uygundur.Verimliliğe odaklanır.Bir süre durgudur, nefes alır ve gelişmeye devam eder.Tek başına kullanılan bir yöntem değildir.
Destekli büyüme stratejileri :İşletmenin kaynakları tükenmekte ise başarılı olur.Amaç geleceği garanti altına almak ve kaynak israfını önlemektir.
TASARRUF STRATJİLERİ : ( * )Başarısızlığın simgesidir.Dört çeşittir.
Etrafına bakma stratejisi :İşletmenin verimliliğini sağlama esasına dayanır.
a )Maliyetleri azaltma
b )Gelirleri artırma
c )Varlıkları azaltma
d )Kurmay kadrosundan tasarruf
e )Faaliyet alanını daraltma
f )Pazarlama giderlerini azaltma
g )Arge (Yenilik) harcamalarını azaltma
2 )Tecrit etme stratejisi :Bir stratejik iş birimi veya alt bölümlerden birini satmak ya da faaliyetini durdurmaktır.
3 )Son verme stratejesi :İşletmeyi tamamen satma veya faaliyetine son vermektir.
4 )Mahkum işletme stratejisi :Ana fonksiyonel faaliyetleri azaltmak veya satışlarının %75’ ni ya da daha fazlasını tek bir alıcıya satmaktır.
Karma stratejiler :
İşletme tek bir ürünle faaliyet gösteriyorsa bu alternatiflerden birini kullanır.Ürünlerde çeşitlendirmeye giderse iki veya daha fazlasını kullanır buna karma strateji denir.
Yenilik stratejisi :
En riskli olanıdır.En önde gelen uygulama, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesidir.
Ü N İ T E 7
1 )Ansoff’ un strateji elemanları analizi ve büyüme matrisi
Bu konuda ilk ciddi çalışma Ansoff taraından 1965 yılında yapılmıştır.
a )Faaliyet sahası :Strateji belirlenirken ilk olarak uygun faaliyet sahası seçilir.Önemli olan mevcut faaliyetler ile yeni faaliyetler arasında müşterek bir bağ kurmaktır.
b )Büyüme vektörü :Stratejik iş birimini değişik stratejik alternatifler izleyerek büyütüp geliştirebilirler.
Bunlar :Mevcut pazar, Yeni pazar, Mevcut ürün, Yeni üründür.
Pazara nüfuz etme stratejisi :Aynı ürünle mevcut pazardaki payını artırmaya çalışmaktır.
Pazar geliştirme stratejisi :Yeni pazarlara girmesidir.
Ürün geliştirme stratejisi :Mevcut pazara çeşitledirilmiş ürün sunmaktır.
Çeşitlendirme stratejisi :Yeni ürünle pazarı çeşitlendirmektir.
c )Rekabet avantajı :Yenilik orjinallik politikası izleyerek rakiplere karşı üstünlük sağlamaktır.
d )Sinerji :Etimolojik anlamı işbirliğidir.Yeni bir faaliyette başarılı olma yeteneğinin ölçüsüdür.
2 )M.Porter’ ın jenerik stratejisi
Bu görüşün temelini rekabetçi stratejiler oluşturur.
Rekabetçi avantajlar
a )Düşük maliyet avanyajı
b )Farklılaştırma avantajı
Rekabetçi amaçlar
a )Geniş müşteri hedefi
b )Dar müşteri hedefi
Rekabetçi avantajlarla, amaçlar birleştirildiğinde ‘’ jenerik stratejiler matrisi ‘’ oluşur.
a )Maliyet liderliği :Maliyeti düşürerek avantaj elde etmektir.Bunun piyasadaki avantajları şunlara bağlıdır.
Fiyatın talebe duyarlı ( esnek ) olması
Ürünlerin standart ( seri üretim ) olması
Ürün farklılaştırmasının alıcı için önemli olmaması
Alıcıların ürünleri benzer amaçlarla kullanması
b )Farklılaştırma stratejisi :Müşteri için ayrıcalıklı ve özellik taşıyan tek firma olmaya çalışırlar.Müşterinin fazla fiyat ödemeye razı olmasını hedeflerler.Bu fiyat pazarın kaldırabileceği kadar olmalıdır.
Uygulamada dört yöntem vardır.
a )Daha üstün bir teknolojiye dayanarak yapılan farklılaştırma
b )Kaliteyi iyileştirerek yapılan farklılaştırma
c )Destek ve satış sonrası hizmetleri farklılaştırma
d )Rakiplerle aynı kalitedeki ürünü düşük fiyata vererek farklılaştırma
c )Odaklaşma stratejisi :Maliyet ve farklılaştırma odağı olarak ikiye ayrılır.En belirgin özelliği dar bir müşteri kitlesi hedeflenir.Faaliyetler dar bir alıcı grubuna ya da bölgeye yönlendirilir.
Maliyette odaklaşma :Maliyetleri düşürerek pazara derinlemesine girmeyi sağlar.Çimento, tuğla, kereste işletmeleri maliyet odaklıdır.
Farklılaştırmada odaklaşma 
ar bir Dar bir pazar ve belli bölgede uygulanır.Etkin ve üstün ayrıcalıklar kazanmak için yapılır.( Rolls Royse )
d )Hızlı cevap verme stratejisi :Elini çabuk tutma, rakiplerden hızlı hareket etme üzerine kuruludur.Şu şekilde olur.
Yeni ürünler geliştirme ( ATT )
Ismarlama ürünlerde sipariş süresini kısaltma ( GE )
Mevcut ürünleri iyileştirme ( Japonya )
Sipariş süresini kısaltma ( Benetton )
Pazarlama çabalarını yeni ihtiyaçlara uyarlama ( Elder firması )
Müşteri isteklerine cevap verme
Pazarda ağır hareket eden firmalar baş başa rekabetten kaçabilir.( Motorola )
Hızlı hareket eden firmalar yüksek değere sahiptir.
3 )H.Mıntzberg farklılaştırma stratejileri
a )Fiyat farklılaştırma :Ürün ve hizmet fiyatlarını düşürerek cazip hale getirir.Standart ve tüketim malları için geçerlidir.
b )İmaj farklılaştırma :Görünüm ve estetik açıdan değişiklik kazandırılır.Araba bagajına rüzgarlık takmak gibi.
c )Destek farklılaştırma :Nitelikten çok destek hizmetlerde farklılaştırma yaratılır.Garanti süresi, garanti belgesi gibi.
d )Kalite farklılaştırma :Ürün veya hizmette ve niteliğinde müşteri için cazip hale getirebilecek çabaların tümüdür.
e )Tasarım farklılaştırma :Var olan ürünün tasarımını değiştirerek farklı bir ürün ortaya konur.
f )Farklılaştırmama stratejisi :Geleneksel ürünler muhafazakar bir düşünce ile zaman içinde değişikliğe uğratmadan piyasaya sürmesidir.
4 )Wrıght, Prıngle ve Kroll’ un küçük boyutlu işletmeler için jenerik stratejileri
a )Küçük işletme birimleri için jenerik stratejileri
Odaklaşma Düşük maliyet
Farklılaştırma
Maliyet / Farklılaştırma
Kaliteye önem verme
Süreç yenilikleri
Ürün yenilikleri
Sistem yenilikleri
Ayırıcı yetenek desteği
b )Büyük işletme birimleri için izlenecek jenerik stratejileri
Düşük maliyet
Farklılaştırma
Düşük maliyet / Farklılaştırma
Karma stratejileri
Ü N İ T E 8
Portfoy analizi :İşletmenin mevcut yatırımlarını kullanılan değişik ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte işletmeye sağlayacağı yarar ve olanakları tahmin etmesi ve sonuç olarak bu değerlendirmeden hareket ederek işletmenin kaymakların tahsisine yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir.
İşletmenin stratejik nitelikteki işi veya ürünü :İşletmeler SİB’ lerini ayırt etmek için aşağıdaki ölçüleri kullanır.
Her biri ayrı bir işletme birimidir.Her ürünün kendine özgü bir pazar özelliği ve hayat eğrisi vardır.
Yatırılmış sabit ve döner sermaye ile tahsis edilmiş personel mevcuttur.
Genel sorumlu yöneticileri vardır.
Kendi rakipleri ve paylaştığı pazarı vardır.
Biribirinden bağımsız tedarik, üretim, pazarlam, finansman uygulamaları vardır.
Her SİB’ in ayrı bir görevi vardır.
İşletmenin bir kısmı veya bir ürünü teşkil eder.
1 )Boston danışma grubunun ( BDG ) portföy analizi
Yıldızlar veya nakit inekleri :Nakiti kendi kendine yeter ve ihtiyacı olan kendileri yaratır.
Nakit inekleri :Kârlı bir yatırımı ifade eder ve bol nakit sağlayan ürünlerdir.
Çocuk gibi bakıma muhtaç olanlar 
azar hissesini koruyabilmek için çok nakite ihtiyaç duyarlar.
Köpekler :Nakit tuzağıdır.Ne nakit getirir ne de nakte ihtiyaç duyarlar.
2 )Yönlendirici politika matrisine göre portföy analizi
İlk defa Shell Kimya Şirketi tarafından gerçekleştirilmiştir.İki boyutlu alanda inceleme yapar.Dikey eksende rekabet yeteneği, yatay eksende ise faaliyet alanı yer alır.Bu matrisin en önemli özelliği mevcut faaliyet alanlarını ve girmeyi düşündüğü faaliyet sahalarını aynı anda değerlendirir.
Rekabet yeteneğinin analizinde kullanılan ölçüler
1 )İşletmenin pazardaki durumu
2 )Üretim imkan ve yetenekleri
3 )Ar – ge ve yenilik yapma gücü
Faaliyet alanını değerlendirmekte kullanılan ölçüler
1 )Pazar büyüme oranı
2 )Pazarın kalitesi
3 )Hammadde temini imkanı
4 )Dış çevresel etkenlerin gücü
3 )Değer matrisine göre uygun ve uygun olmayan yatırım bölgeleri
a )Değer matrisinin kurulması :Walsh ve Mack, sermaye maliyetleri ile yatırımların kârlılığının portföy analaizndeki önemini ilk kez vurgulamışlardır.Değer matrisi ile SİB’ lerin yeri tayin edilir ve taşıdığı değer tayin edilir.
b )Yatırımların kârlılığı :İdeal kârlılıkla, mevcut kârlılık arasındaki farkı görmek ve kapatmak için izlenecek yolu gösterir.
Yatırım kârlılığı = Satışlar / Aktifler
4 )Trafik lambası matrisi analizi :GE geliştirmiştir.İki boyutludur.Birinci boyut endüstri dalının çekiciliği, ikinci byutta ise işletmenin gücü gösterilir.Her iki boyutta düşük, orta ve yüksek bölümü vardır.
Endüstri dalının çekiciliği :Endüstrinin büyüme hızı, yaşı, pazar büyüklüğü, rekabetin yapısı, Endüstri dalının sosyal, beşeri ve yasal koşulları, endüstrideki teknolojik seviye, kârlılık oranları gibi.
İşletmenin gücü :İşletmedeki teknolojik seviye, Kârlılık oranları, pazar büyüme oranı, prestij ve imaj, İşletmenin yönetsel ve beşeri gücü, rekabet gücü, pazar payı, endüstri içindeki büyüklüğü gibi.
4 )Pims analizi azarlama stratejilerinin kârlılığa etkisi demektir.Buzzel, Schoffler, Heany’ nin araştırmalarıdır.
Amacı :Farklı rekabet koşullarında ve farklı konularda faaliyet gösteren işletmelerin bekledikleri kârlılıkla amaçlarına ilişkin bilgi sağlamaktır.
Pazar payının kârlılık üzerinde etkisi çok fazladır.Pazar payı artarken kârlılıkta artar.Aktif kârlılığı artıran en önemli sebep yüksek kaliteye sahip olmaktır.
İkinci kriter de yatırım yoğunluğudur. Yatırım yoğunluğu =Toplam aktifler / Satışlar Oran yükseldikçe toplam aktiflerin kârlılığı azalır.
Üçüncü kriter işletme faktörleridir.
5 )Thompson ve Strickland’ ın stratejik kümeleme analizi azar büyüme ve rekabet durumu olmak üzere iki değişkenli matrisi vardır.
2.Bölge 3.Bölge
a )Uzmanlık stratejisinin yeniden düzenlenmesi a )Tasarruf etme
b )Yatay entegrasyon b )Çeşitlendirme
c )Kopya c )Kopma
d )Tasfiye etme d )Tasfiye etme
6 )Hofer’ in analizi :Stratejik avantajın analizleri yöntemini ortaya atmıştır.BDG yöneltilen eleştirilere cevap niteliği taşır.İşletmeyi rekabet durumu ve ürün – pazar gelişme safhaları açısından analiz eder.
Ürün hayat eğrisine başlangıç, büyüme, olgunluk, düşüş ve sarsılma ve kendine gelme safhasını eklemiştir.
Hofer analizi yatırımlarını çeşitlendirmiş, değişik pazar paylarına sahip işletmelerin durumunu analiz etmek için kullanılır.
7 )Patel ve Younger rehberlik analizi
a )Pazar payını arttırma
b )Durumunu koruma
c )Endüstri ile beraber büyümeye devam etme :Endüstri büyümesine
d )Harmanlama
e )Seçici olma ve durumu iyileştirme
f )Peyderpey geriye çekilme
g )Etrafına bak
h )Uygun bir yer bul ve onu koru
l )Derhal terk et
Ü N İ T E 9
Politikaların fonksiyonları
Yol göstericidir.
Alt kademelere yetki devrini kolaylaştırır.
Üst kademeye kontrolde standart niteliği taşır.
Yöneticilerin karar verme süresini kısaltır.
Çıkar grupları için standart ve adalet sağlar.
Birimler arası çatışmayı azaltır.
Etkin geri besleme sağlar.
Stratejik kararların uygulanmasını kolaylaştırır.
Finans ve muhasebe işlevlerine ilişkin politikalar
a )Sermaye, oto finansman ve borç tedariki :Faaliyetlerin nasıl finanse edileceğini belirleyen kısa ve uzun dönemli politikalardır.
b )Kiralama ve satın alma seçenekleri :Sermaye temin politikalarıdır.
c )Yatırım ve risk politikaları :Yatırımlar için gerekli finansal politikalardır.
d )Sabit kıymet politikaları :Amortisman ayırımına ilişkin politikalardır.
Pazarlama işlevine ilişkin politikalar
a )Ürün ve pazar politikaları :Önce ürün hattı belirlenir.Pazar ihtiyaçlarına göre kalite ayarlanır.İşletme ürün tasarım politikalarını belirleyip ürün piyasaya sunulur.
b)Dağıtım politikaları
Büyüme ve gelişme stratejisinde pazara derinlemesine nüfuz etmek için en yüksek pazar payını sağlayacak kanallar seçilir.
Tasarruf stratejisinde ekonomik olan tek kanalı tercih eder.
İstikrar stratejinde en uygun kâr marjı veren bir veya bir kaç kanalı tercih eder.
Kâr ve harmanlamada en ekonomik kanal seçilir.
Dağıtım kanalı ise işletme, bayiler, perakendeciler ve nihai müşterilerdir.
c )Tutundurma politikaları :Ürünü tutundurmak için hangi reklam araçlarına başvuracaklarına ilişkin politikalarıdır.
Büyüme ve pazara derinlemesine nüfuzda tüm reklam araçları kullanılır.
İstikrarda en ekonomik ve uygun olanı seçilir.
Tasarrufta ise kısıtlı bütçe ile en ekonomik olan ile, var olduğunu hatırlatacak kampanyalar yaparlar.
d )Fiyat politikası :Ürünün özellikleri, maliyeti, rekabet durumu ve işletme stratejisi belirlenir.
Büyümek, yeni pazara girmek ve pazar payını artırmak isteyen firma fiyatın belirleyicisi, diğer firmalar takipçisi olur.
İstikrar ve durgun büyümede firmalar fiyatın sabit kalacağı, enflasyona bağlı artacağını savunur.
Tasarrufta firmalar rekabetin az olduğu maliyetlerini düşürebileceği alanları seçer.
e )Satış sonrası hizmet :Büyüme ve gelişmede yetkili servisler aracılığı ile yürütülür.
Durgun büyümede bunlara ek olarak kendi kuracakları firmalar tarafından yürütebilir.
Tasarrufta başka firma ve markalara hizmet veren kuruluşlarla işbirliğine gidebilir.
f )Tüketici koruma politikaları :Garanti süresi içinde bakım ve onarım, ücretsiz kurslar, değişim, bilgilendirme politikaları mevcuttur.Tüketiciyi koruma politikası başarının şartıdır.
Üretim ve satınalma politikaları
İşletmenin asli fonksiyonu mal ve hizmeti ekonomik biçimde üretmektir.Üretim yöneticisinin görevi, girdi temini, maliyet kontrolü ve çıktı sürecini kaliteli ve ekonomik gerçekleştirmelidir.
a )Kapasite kullanım politikaları :Hangi stratejiyi seçerse o stratejinin gerektirdiği üretim miktarını sağlayacak kapasiteye sahip olmalıdır.Ek yatırım yapmadan kapasite arttırmak istiyorsa atıl kapasitesi olmalıdır.Bunun için vardiya sayısını, mevcut kapasiteyi arttırmak ve yeni teknolojileri seçmek sayılabilir.
b )Kuruluş yeri seçim politikaları :Etkileyen faktörler aşağıdadır.
Yerin müşteriye yakınlığı
Dağıtım imkanları ve pazarlama kanallarının çeşitliliği
Hammadde temin, maliyeti ve nakliye kolaylığı
İşgücü temin ve maliyeti
Enerji kaynaklarının bolluğu ve maliyeti
c )Hammadde temin politikaları :En önemli politikası satın alma seçeneklerinin belirlenmesidir.Satıcı az ve üretim kapasitesi yetersiz ise ;
İkame hammaddelere yönelirler.
Kendileri üretir veya dikey bütünleşmeye gider.(Hammadde üretene ortak olur.)
d )Üretim yöntem ve teknoloji politikaları
e )Üretim araçlarının bakım politikaları
İnsan kaynakları yönetim politikaları
İnsan kaynakları sürekli yenilenmesi ve geliştirilmesi gerekir.İnsan kaynaklarının kısa ve uzun dönemli planlamaları, kariyer ve terfi planları çok önemlidir.Büyüme stratejisini seçen işletmelerde en maliyetli politikalardır.
Araştırma ve geliştirme politikaları
Araştırma aha çok bilinmeyen bir teknoloji ürün ya da bilgiyi ortaya koymak, keşfetmek ve bunları yaşama aktarmaktır.
a )Uygulamalı araştırma :Ticari bir uygulama gerçekleştirmek, teknik bilgi kapasiteni artırmak ve uygulamaya aktarmak için kullanılır.
b )Özel saha araştırması :Özel ve sınırlı alanda bilinmeyen bilgilerin keşfedilmesidir.
c )Temel araştırma :Bilgi stokunu artırmak, bilinmeyeni keşfetmek ve teknolojik bilgi potansiyelini arttırmaktır.
Geliştirme :Mevcut teknoloji ya da bilgiyi yeni ürünlere uygulama, bilineni daha etkin kılma çabasıdır.
a )Basit geliştirme :Mevcut bilgileri düzenli hale koymadır.Eleştirisel gözle bakarak maliyet, kalite ve verimlilik yararları sağlanır.
b )Teknolojik geliştirme :Bir takım hesaplar, tecrübeler ve deneyler yaparak müşteri yararına bir değişikliğin gerçekleştirilmesidir.
c )Bilimsel geliştirme :Hayal gücü ve tecrübe yanında araştırma elemanları istihdam ederek bilimsel bir tekniğin yeni bir ürüne uygulanması veya bir üretim sürecine uygulanması veya üretim sürecine uygulanarak verimlilik artışı sağlanmasıdır.
Halkla ilişkiler politikalar
Hukuksal politikalar
Ü N İ T E 10
Küreselleşme :Artan sınır ötesi faaliyet ve anında uluslar arası iletişime imkan veren bilgi teknolojisi yardımıyla oluşan değişim sürecidir.
Uluslararasılaşmak :Ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşmasını ve çoğalmasını ifade eder.
Bu iki kelime aynı anlama gelmese de biri birinin yerine kullanılmaktadır.Küreselleşme daha karışık ve dünya üzerine yayılmış ekonomik faaliyetlerin entegrasyonudur.
Globalleşme iki şekilde kendini gösterir.Birincisi uluslar arası ticaretin hızla tüm dünyaya yayılması, ikincisi bu şirketlerin yaptıkları direkt yatırımlardır.Bu durum milli devlet olgusunu aşmakta ve çıkar grupları bağlanmaktadır.
Küreselleşmenin unsurları azara girme, maliyetler, endüstri koşulları ve küresel strateji kaldıraçlarıdır.
Küreselleşme boyutları / Küresel strateji kaldıraçları
Boyutlar Çok uluslu strateji Küresel strateji
Pazar katılımı Spesifik bir model yok Ana pazarda önemli ölçüde pazar paylaşımı ( Elektrolux )
Ürün sunumu Her ülkede alışıldık hale gelmek Dünya çapında standartlaşmış ürünler ( Boeing 737 )
K.D. faaliyet.yeri Tüm faaliyetler her ülkede Yoğunlaştırılmış her ülkede bir faaliyete yönelme
Pazarlama yaklaşımı Yerel Dünya çapında tek düze
Rekabet hareketleri Her ülkede kendine yeterli Ülkeler arasında bütünleşmiş
Endüstri küreselleşmesini yönlendirenler
Pazar faktörü
Maliyet faktörü
Çevresel faktörler
Rekabet faktörleri
Küresel strateji kaldıraçları için düzenlemeler
Ana pazar katılımı
Ürün standardizasyonu
Tekdüze pazarlama
Bütünleşmiş rekabet hareketleri
Küresel stratejiden melez ( Hybrid ) Stratejiye geçiş
Çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini sadece bir uluslararası merkezden sürdürmekle kalmazlar ayrıca, birbirleriyle de ilişki de bulunarak yürütürler.Müşteriye hızlı cevap vermek ve onu kaçırmamak için işbirliği yaparlar.Küreselin bir adım ötesindedir.
1 )Uluslararası strateji
Ülkelerdeki birimler bağımsızdır.
Her birim bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.
Merkez diğer birimlerden farklı değildir.
Çok uluslu firmalar her ülkede faaliyet gösterirler.
2 )Küresel strateji
Ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır.
Ü N İ T E 11
Stratejik yönetim sürecinin aşamaları
Analiz ve teşhisler :Genel çevre, uluslar arası çevre, endüstri çevresi ve işletme içi faktörler incelenir.
Seçimi evresinde :Alternatiflerin kapsamı ve farklı stratejileri inceleme ve analiz önem kazanır.
Uygulanması :Organizasyon yapısı karşımıza çıkar.Örgütsel yapı ile strateji arasında önemli bağlar vardır.Seçilecek strateji örgüt yapısını yeniden şekillendirmektedir.Seçilecek yapı strateji ile uyumlu olmalıdır.Örgütsel yapı ve oluşturanların kişisel ve mesleki becerileri dikkate alınmalıdır.Organizasyon yapısında değişlik yapmadan yeni strateji başarılı olmaz.
Örgütsel yapı kurmanın temel nedeni
Yetki :Örgütsel kaynakların kimler tarafından ne ölçüde kullanılacağını ortaya koyar.Yönetimin örgütü yeterince kontrol edebilmesi için görev görev ve yetkileri dağıtmak ve belirlemek gerekir.Organizasyonun içinde uygun bir iletişim kurulmalıdır.
Organizasyon şeması
Basık yapı aha az kademe vardır.Yetki devri çoktur.Politikalar alt kademelere çabuk ve bozulmadan ulaşır.
Uzun ve sivri yapı :Çok kademeli hiyerarşi vardır.Politikalar aşağıya geç ulaşır.Yetki devrinden hoşlanmayan, tutucu ve risk almaktan hoşlanmayan yöneticilerin tercih ettiği bir yapıdır.
Örgütsel yapı
1 )Girişimci yapı :Yeni kurulmuş, her türlü görev ve yetkinin tek başına kurucu tarafından üstlenildiği örgüt yapısıdır.geçici olup kısa zamanda gelişeceği için en basit ve dinamik yapıdır.
2 )Fonksiyonel yapı :Küçük boyutun yetersiz kalmasından orta ölçeğe geçiştir.( Satın alma, Üretim, Finans, Muhasebe, Personel, Pazarlama gibi. )
3 )Ürün bölümüne göre yapı :Orta büyüklükteki işletmenin büyüme stratejisi izleyerek ürün ve pazar çeşitlendirerek ortaya çıkan reorganizasyondur.( Et ürünleri, süt ürünleri, çocuk giyimi, mefruşat..)
4 )Coğrafi bölüme göre yapı :Faaliyetlerini yurt içi ve yurt dışına kaydırdıkları durumda ortaya çıkar.Yerel ihtiyaçlar daha iyi görülür ve üretimin iyileşmesi ve rekabet avantajı sağlanır.
Faydaları şunlardır.
Ürün ve hizmetleri yöreyi iyi bilen ve yörenin ihtiyaçlarına uygun sunulur.
Bölgenin sosyo kültürel, teknolojik ve yasal ihtiyaçlarına uyum sağlanır.
Farklı bölgelerde aynı ürünü üretmek hammadde, işgücü maliyeti, teknolojide işletmeye rekabet avantajı sağlar.
Bölgesel kâr merkezi sorumluluklarından dolayı bölgeler arası yarış başlayacaktır.
Değişik ulusların ihtiyacına uygun ürünler üretilebilir.
Bölgesel ihtiyaçlara uygun yönetici programları uygulanır.
5 )Çok bölümlü yapı :Ürün bölümü yapılanması gibi kendi aralarında benzer sektör ve faaliyet açısından gruplandırılır.Her grubun yöneticisi genel koordinatöre bağlıdır.( Gıda , Turizm )
6 )Benzer SİB’ ler oluşan çok bölümlü yapı :Çok boyutlu örgüt yapısına benzer.
7 )Matriks yapı :İki boyut vardır.Biri fonksiyonel kıstaslara göre biçimlendirme, diğeri teknik düzeyde farklı üretim projelerinden oluşan ürüne göre bölümlendirilmiştir.Yararları şunlardır.
Hem fonksiyonel hem de ürün proje kıstasları bileşiminin yararlarını sağlar.
Ekonomik, maliyeti en düşük örgütlenme biçimidir.
Esnek bir yapı biçimidir.Çalışanlar başka projelere kolayca geçebilir.
İdeal bir pratik eğitim aracıdır.
Personel monotonluktan kurtulur.Motivasyonu yüksek olur.
8 )Şebeke tipi yapı :En sık kullanılan yapıdır.Kendi örgütlerini kurmak yerine taşeronlara kaliteli ve ucuza yaptırarak rekabet avantajı sağlarlar.Küreselleşme olgusunun sonucudur.Ülke içinde değil uluslar arası uzman kuruluşlar la da çalışabilirler.
Kaynak dağılımı :Beş ana grupta toplanır.Finansal, Fiziksel, Beşeri, Örgütsel ve Teknolojik Kaynaklardır.En esnek ve en önemli kaynak finansal kaynaktır.Resmi ve yürürlükte olan strateji arasında fark olabilir.
Kağıt stratejisi :Bir firmanın stratejisi, stratejinin kaynaklar bakımından nasıl destekleneceğini belirtmeyip, sadece kelimelerle ifade etmesidir.
Kaynakların dağılımı için dikkate alınacak araçlar :Bunlar, BDG matris, Hoffer matrisi, Yönlendirici politika matrisi, Patel ve Younger matrisi ile diğer portföy analizleridir.Bunlar hangi SİB’ e ne ölçüde kaynak tahsis edileceğini göster.
Bütçe :Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için önümüzdeki bir dönem içinde gerçekleştirilebilecek faaliyetlerden elde edilecek gelir ve harcamaların parasal değerlerle ifade edildiği kısa dönemli bir plandır.
Sıfır tabanlı bütçe aha önce hazırlanmış bütçelerde bazı değişiklikler ya da ilaveler yapılarak hazırlanması yerine, yöneticileri daha önce bu konuda hiç bir şey yapılmamış varsayımını kullanarak daha geniş platformda düşünmeye ve daha yaratıcı olmaya sevk etmektir.
Esnek bütçeler erformansın ölçülmesinde kullanılan standartların firmanın çevresel ve firma içi faktörlerin de etkisi ile faliyet seviyelerinde görülebilecek muhtemel gelişmeler paralelinde değişken olarak hazırlanması imkanını vermektedir.Farklı faaliyet seviyelerine göre standartların işlevlerini yitirmemeleri sağlanmaktadır.
Bütçe çeşitleri
1 )İşletme faaliyet bütçeleri :Satış, Üretim, Direkt malzeme, Satın alma, Direkt işçilik, Genel imalat giderleri, Dönem giderleri, Gelir tablosu bütçesidir.
Gelir tablosu bütçesi :İşletmenin genel ve özel amaçlarına uygun verimlilik ve kârlılık esaslarına göre yapılan planların faaliyet sonuçları üzerindeki etkisini gösterir.
2 )Finansman ve yatırım bütçeleri :Fonların makul bir maliyetle sağlanması, en etkili biçimde kullanılması ve sermaye yatırımlarının en iyi seçenekle yapılıp, sağlıklı bir stok politikasının sürdürülmesiyle ilgilidir.En önemli bütçelerdir.Bunlar
Yatırım, Nakit, Stok, Bilanço bütçesidir.
Yatırım Bütçesi :Bir işletmenin gelecek dönemlere ilişkin yatırım giderlerini ilgili proje ve ara dönemlere göre belirleyen bütçeye denir.Dörde ayrılır.
Yenileme yatırımları :Fiziki ömrünü doldurmuş üretim araçlarının yenilenmesi ya da teknolojik gelişmeler nedeni ile verimsiz kalmış üretim araçlarının değiştirilmesidir.
Genişleme yatırımları :Üretim kapasitesini artırmak amacıyla yaptığı yeni yatırımlardır.
Mamullerle ilgili yatırımlar :Üretilen mamullerin kalitesinin düzeltilmesi veya geliştirilmesi yapılan yatırımlardır.
Stratejik yatırımlar :İşletmenin risklerini azaltmak amacıyla bütünleşme veya çeşitlendirme yönünde yapılan yatırımlardır.
Ü N İ T E 12
Örgüt kültürü :Örgüt üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar toplamıdır.
Sembol :Kültürün yerleşmesine yardımcı olan, çalışanlar için bir anlam taşıyan nesne, resim, faaliyet veya olaylardır.
Kahramanlar :Örgüt kültürünün gerektirdiği rolü layığı ile yerine getiren ve diğer çalışanlar için model oluşturan kişilerdir.
Slogan :Bir örgütün amacını, değerini, normunu ya da kültürünü başarı ile ifade eden kelime, satır veya cümledir.
Seremoni :Özel bir olay için bir araya gelen, bir grubun yararı için yapılan, planlanmış bir faaliyettir.
Örgüt kültürünün kavramlarla ilişkisi
Amaç, karar, strateji, plan ve politikaların oluşmasında önemli rolü vardır.
Güçlü kültüre sahip kuruluşlar sembollerle çalışır.
Kültürün güçlenmesi için birden çok kahramana ihtiyaç vardır.
Örgüt üyelerini duygulandıran, heyecanlandıran ve harekete geçiren sloganları vardır.
Kültürü etkileyen en son kavram seremonidir.
Örgüt kültürünün sınıflandırılması :Sınıflamalar içinde en ilginç olanı Byars’ ın Örgütsel kültür ölçeği tekniğidir.İki boyutludur.Biri katılımcılığın belirlenmesi diğeri çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğidir.Dört farklı kültürü öngörür.
1 )Etkileşen kültür :İş gören ya da müşteri ihtiyacını karşılamaya yöneliktir.Çevreden çok istek ve ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir.( Mac Donalds )
2 )Bütünleşik kültür :İş gören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye ve değiştirmeye yöneliktir.( Apple, IBM )
3 )Müteşebbis kültürler :Yeni kültür ve hizmet geliştirme de oldukça yenilikçidir.
4 )Sistematik kültürler rosedürün uygulanması faaliyetlerin yürütülmesi gibi sistemler üzerinde yoğunlaşır.
Çevre strateji ve işletme kültürü ilişkisi
İki boyutludur.Biri çevresel belirsizlik derecesi diğeri ise çevreden alınan geri bildirimin hızıdır.Dört tür kültür biçimi vardır.
1 )Sert – Erkek Maço Kültürü :Çevresel belirsizlik yüksek, geri bildirim hızlıdır.Davet ve danışmanlığa önem verirler.Yıldız olan ekipler değil kişilerdir.Başarılı olduğu sürece kanuna aykırı olanlara karşı çıkılmaz.Hızlı geri bildirme ihtiyaç duyar.Yapı, kozmetik, film ve reklam sektörü..
2 )Çok Çalış – Sert Oyna Kültürü :Kararların risk derecesi düşük, geri bildirim hızlıdır.Ekip halinde çalışanlar kahramanlardır.Bu kültürde atalet, vurdum duymazlık, monotonluk en önemli tehlikeleridir.Moda, pazarlama, tüketici ürünleri ve elektronik sektörü..
3 )Şirketinin üzerine iddiaya gir kültürü :Başarı riski yüksek, büyük ve uzun yatırımlarda söz olur.Çalışma disiplini yoktur.Her saatte çalışılır.Rekabette ve teknik alt yapıda güçlü olmak gerekir.Uzay, havacılık, araştırma, geliştirme
sermaye yoğun mallar, inşaat, madencilik, yeni biyo teknoloji dalları gibi..
4 )Süreç kültürü :Çevresel belirsizlik riski düşük, geri bildirimin zayıf olduğu şirketlerdir.Personel fazla çalışır ve hata yapmamaya uğraşır.Ünvan, maaş dışı gelirler ve yönetimin inandığı değerleri takip etmek önemlidir.Hükümet örgütleri, kamu kurumları, sigorta şirketleri, finans kurumları, kredi kurumları, banka ve bankerler …
Örgütlerin kültür tipleri ile bunun strateji oluşumuna etkisi
Mill ve Snaw gelenek ve alışkanlıklarına göre dört gurupta toplar.
a )Koruyucu kültür tipi :Muhafazakar inançlara sahip ve düşük risk stratejisi ile çalışılır.Güvenli ve dar bir pazar üzerinde yoğunlaşır.Pazardaki faaliyetleri iyileştirir fakat ürün ve faaliyet çeşitlendirme yoluna gitmezler.Güveni ve istikrarı ön planda tutan ve riski sevmeyen tiplerdir.
b )Geliştirici kültür tipi :Yenilikçi örgüt tipidir.Yeni fırsatlar ve yüksek risk stratejisi uygularlar.Stratejileri büyüme ve gelişme hedeflidir.Yöneticileri ise reformcu, değişimci, atılımcı ve risk alıcıdır.
c )Analizci kültür tipi engelilik ve değişim (zıt) yönler bir arada olup, dengelilik ön plandadır.işletme dengeli büyümeli veya rakiplerle beraber büyümelidir.Yöneticiler maceracı değil kontrollü büyüme taraftarıdır.Risk alıcı tiplerdir.
Dengelilik :Biçimsel yapılar oluşturma ve içsel etkinlik araştırmasına, değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejilerini kontrol ederek fikir geliştirmeye bağlıdır.
d )Tepki verici kültür tipi eğişim baskıları rakipler ve çevreden gelir.Yöneticiler bu baskılara tepki veremezler.Krizleri önlemek için yapılan ayarlama ve düzeltme stratejileri ön plandadır.Bu tür tasarruf stratejileri krizden kurtulmak ve yaşayabilmek oluşur.yöneticiler zorunlu hallerde risk alır.
Liderlik :Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, bu amaçları gerçekleştirmek için onları, ne yapacakları konusunda harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.
Etkin bir liderlik için iki temel nitelik vardır.
1 )Lider ileri görüşlü ve geniş bir açısına ( vizyona ) sahip olmalıdır.
2 )Değişim ve yeniliği gerçekleştirmek için yeni stratejik uygulamalara gitmeli ve risk almalıdır.
Büyüme ve gelişme :Vizyonu endüstriye yönelik genişleyen, risk almaktan kaçınmayan cesur ve atak yöneticiler gerektirir.Dinamik bir endüstri uzmanı, piyasayı iyi bilen ve piyasa deneyimine sahip kişilerdir.
Durgun büyüme :Risk asgari düzeydedir.Dikkatli bir kâr planlayıcısıdır.Mevcut durumu yönetmeyi, gereksiz masraflardan kaçmayı ve kârlılığı arttırmayı iyi bilir.
Tasarruf :Yönetici gözünü kırpmadan işçi çıkarabilen, hislerine kapılmayan, tepkilere direnebilen, cesur, kararlı ve acımasız kişiler olmalıdır.Etrafına bakma uzmanıdırlar.Küçülme için güvenli bir imalat ve pazarlama alanına yönelirler.
Kapatma :İşletme hem zayıf rekabet hem de cazip olmayan bir endüstriye sahip ise kapatma stratejisi gündeme gelir.İşletmeyi çalışanlara, rakiplere ve borsada satıp kâr bile elde edebilirler.
Hangi stratejide olursa olsun liderin 3 görevi vardır.
Değişikliğin yönünü belirleme
Organizasyon oluşturma
Örgütsel kültür olşturma
E.Schein liderin örgütsel kültürü değiştirmede beş yöntem uygulanır.
1.Yöntem )Belirli iş ve davranışlara önem verilir.Resmi denetimlere başvurulur.
2.Yöntem )Kritik olaylara ve örgütsel krizlere liderin verdiği tepkidir.Krizi hangi normun çözdüğü ve yarattığı gözlenir.
3.Yöntem )Liderin kendisinin model gibi davranmasıdır.
4.Yöntem )Belirli davranışlar ödüllendirilip olumlu şartlandırma veya ödülsüz bırakarak da olumsuz şartlandırma yaratabilirler.
5.Yöntem )Organisyon eleman seçimi, terfi ettirme ya da işten çıkarma gibi süreçlere başvurabilirler.
Değişimci ve reformcu liderliğin aşamaları
1 )Değişim ihtiyacının farkedilmesi
2 )Paylaşılan vizyon oluşturma
3 )Değişime kurumsal bir kimlik kazandırma
Ü N İ T E 13
Stratejik kontrolün anlamını ve önemini ifade eden iki farklı yaklaşım vardır.
a )Geleneksel stratejik kontrol yaklaşımı :Stratejik yönetim sürecinin son evresi stratejik kontroldür.İşletme stratejisi uygulamaya başladıktan sonra takibi ve kontrolü gereklidir.Bilgi akışı için geri beslemeye ihtiyaç vardır.
b )Çağdaş stratejik kontrol yaklaşımı :Günümüzde yöneticiler değişimi önceden tahmin etmelidirler.Bu sistemde de ileri beslemeye ihtiyaç duyulur.Üç tür kontrol işlevi vardır.
1 )Tahminlerin kontrolü :Anahtar bazı faktörlerin geleceğe ilişkin trendleri izlenir.Ekonomik büyüme, ürün ve hizmetlerin büyümesi, rakiplerin davranışları, girdi maliyetleri gibi )
2 )Stratejik gözetim :Şirketi tehdit edebilecek dış olayların gözlenmesinin yanı sıra, ortaya çıkabilecek fırsatların farkına varılmasını da sağlar.
3 )Uygulama kontrolü :Süreç kontrolü ile stratejik uygulama kontrolünden oluşur.
Süreç kontrolü :Klasik kontrol sistemidir.Stratejinin planlandığı gibi yürüyüp yürümediği ile ilgilidir.Kısa dönemli amaçlarla ilgilidir.
Stratejik uygulama kontrol aha geniş konularla ilgilidir.Dış ve iç çevredeki olayların ve trendlerin sonuçlarına yöneliktir.
Stratejinin uygulanmasında şirket bütçesi önemli bir araçtır.
Stratejik kontrolde kullanılan başarı değerlendirme ölçütleri
Objektif ve subjektif ölçütler kullanılır.İlk ciddi çalışmayı Tilles yapmıştır.Daha sonra Argenti ve Rumenlt yapmıştır.
a )Stratejik değerlemede sayısal ölçütler
Kârlılık oranı
Verimlilik oranı
Hisse senedi oranı
Hisse başına düşen kâr oranı
Satış tutarı ve pazar payı
Kapasite kullanım yüzdesi ve işgücü kaybı
Yeni ve eski müşteri oranları
Üretim maliyetleri, dağıtım maliyetleri
İşgücü devir hızı ve işgücünün devamsızlığı
b )Strateji değerlemede niteliksel ölçütler
Planların tutarlılığı
Plan ve kaynakların risk tercihi
Planların uygulanabilirliği
Planların çevresel ihtiyaçlara uyarlanabilirliği
G.E.’ nin PIMS analizinde ve FORTUNE dergisinin ölçütleri
Ürün ve hizmetin kalitesi
Yönetimin kalitesi
Yaratıcılık ve yeni ürünler
Uzun dönemli yatırımlar
Mali yapının sağlamlığı
İşletmenin toplum sorumluluğu
Varlık ve kapasite kullanımı
Eleman yetiştirme ve elde tutma yeteneği
Başarı ölçümü
En çok kullanılan araç toplam aktif ve yatırım kârlılığıdır.Diğer bir konu da yarattığı katma değerin ölçülmesidir.
Katma Değer =Toplam satışlar – Satın alınan hammadde maliyeti
Katma değer getirisi =FVÖK X 100 / Katma değer
Bölüm ve birimlerin başarısının ölçülmesi
1 )Standart maliyet merkezleri :Standart maliyet tutarı üretilen birimle çarpılır ve toplam standart maliyet bulunur.Bu beklenen üretim maliyetidir.Beklenen değerle fiili değer karşılaştırılır.
2 )Gelir merkezleri :Toplam satıştan beklenen gelir hedefi fiili gelirle karşılaştırılır.
3 )Harcama merkezleri :Yenilik ve atılım yapmak isteyen kuruluşlarda önemlidir.
4 )Kâr merkezleri :Gelir merkezi ile kâr merkezi arasındaki fark performansı verir.
5 )Yatırım merkezleri :Başarısının ölçümünde toplam varlık kârlılığı kullanılır.
Geri besleme :Hiyerarşinin alt düzeyinde gerçekleşen durum ve sonuçların üst kademelerdeki yöneticilere zaman ve doğru biçimde iletilmesi ve bu şekilde kontrole yardımcı olunmasına denir.
BAŞARILAR DİLERİMM….
Popularity: 25% [?]
